重组“价值链”，积累“复原力”

 “市场竞争不成熟——获得高额的利润——社会剩余资本的进入——价格战——利润率急剧下降——非核心的管理和技术创新”，小鸭集团正处在这个“发展怪圈”的“非核心的管理和技术创新”阶段。小鸭集团要摆脱困境，实现二次创业，就必须勇于正视企业现实，重组企业价值链和积累企业“复原力”。

知己知彼，SWOT分析“小鸭”

优势（S）：多年积累的家电生产精细化工艺等丰富的经验；25年来创立的“小鸭”品牌；盈利潜力大的商用设备生产线；山东蓬莱工业园、广东中山工业园、中国最先进最齐全的模具生产线、价值2亿多元的小家电生产线等优良资产。

劣势（W）：急速多元化过程中形成的“长而细的一体化价值链模式”；急速多元化过程中资金固化严重，主业盈利能力降低；有竞争意义的技能技术创新速度慢，核心技术掌握能力差；员工积极性受挫，信息管理系统和控制体系不完善，组织设置、品牌推广和销售管理混乱。

机会（O）：小家电生产线南迁至小鸭中山工业园，依靠多年来积累的家电精细化工艺和强大的模具生产能力，强化家用电器产业规模效应，并增强商用设备业务赢利能力；与南京斯威特战略合作做大做强“小鸭”品牌洗衣机业务；与中国重汽的战略重组，获得了急需的现金，并顺势进入汽车零部件生产行业。

威胁（T）：国内家电产品市场饱和，生产能力过剩，市场竞争激烈，价格不断走低；主要原材料钢铁、塑料的价格不断上涨，赢利能力降低；家电产品市场增长率下降，产品质量不一，品牌形象受损；资本市场的违规操作，企业商业信用等级降低。

明确“强鸭战略”，重组价值链

源天制造业流程管理顾问认为，首先，当务之急是缩短产业链，发展家用电器和商用设备两大主导产业，加大力度培植利润较高的商用设备业务，增强盈利能力。

其次，源天制造业流程管理顾问认为，秉承“为客户提供满意的产品和服务”的价值观，强化价值链。以济南为中心，中山工业园和蓬莱工业园为两翼，实施模具、空调和小家电的“差异化战略”，培植商用设备业务，延伸“汽车零部件”价值链，实现“多元化战略”向“战略多样化”的转变，形成横跨南北东西的“强鸭战略”。

（1）总部小鸭：把不能做的，不擅长做的，统统剥离出去，利用与中国重汽重组获得的资金，培植利润较高的商用设备业务，拓展企业的获利能力。

（2）东部小鸭：将洗衣机主业交给斯威特集团托管，实现战略性重组，发挥斯威特集团发展战略与“小鸭”品牌的互补优势，缩减原材料采购和产品销售等方面的成本，做大洗衣机主业。

（3）南部小鸭：充分利用当地的采购优势和广泛的制造业土壤，整合中山工业园的产业链，缩减产品成本，提升产品竞争力，发展空调、小家电和模具三大产业；发挥模具制造优势，与中国重汽合作，进入汽车零部件生产领域。

重组业务，积累“复原力”

小鸭集团与中国重汽的首次重组、小鸭集团与斯威特集团的二次重组、小鸭集团剥离非主业资产的三次重组，以及本来就变更不断的企业领导层和管理层，都强烈的冲击着“小鸭”的员工和业务。“小鸭”正面临着二次创业的机遇和挑战，需要快速积累“复原力”。

（1）      总部（济南）小鸭——推广品牌，培植主业

，源天制造业流程管理顾问认为，复原力强大的公司所拥有的价值体系很少变化。总部小鸭应该在“小鸭”二次创业中承担鼓舞士气、剥离负担、培植主业和推广品牌的重担。小鸭集团“为客户提供满意的产品和服务”的价值观是小鸭集团“复原力”的根本所在。

首先，剥离与企业价值观相冲突的资产，坚持走品牌发展路线，并将超值服务作为品牌的延伸，提高品牌忠诚度和品牌含金量，通过各种途径快速聚集一批高素质的、稳定的管理人才和技术人才，解决“小鸭”品牌生存和发展的根本问题。

其次，通过各种合作方式，调整产业结构，引进高科技产业，加强产品的技术创新能力，与南部小鸭战略互动，发展家用电器主业。

然后，利用现有的资金，培植商用设备等利润率高的产业，改变公司家用电器这单一产业的不利局面。

（2）      东部小鸭——精耕市场，强化品牌

首先，斯威特集团有雄厚的资金，但是品牌缺，技术弱；山东小鸭集团有良好的“小鸭”品牌，在洗衣机方面有很好的科技创新能力，但目前缺乏资金。而且 “小鸭”和斯威特的“小天鹅”的强强联合后成为北方最大的洗衣机生产基地之一，有利于实现“小鸭”洗衣机的“总成本领先战略”。

其次，重组小鸭集团洗衣机分公司、雅奥家用电器厂、肯达燃气具有限公司、技术中心、小鸭系列商标等资产，组建新公司，由南京斯威特集团投入2亿元资金启动生产，有利于“小鸭”洗衣机在生产经营困难和销售网络萎缩等一系列亟待解决的难题，继续做大洗衣机主业，精耕市场，强化“小鸭”品牌。

（3）      南部小鸭——整合产业，重组业务

南部小鸭要担起“小鸭”二次创业的重担，就必须整合南部小鸭的产业，调整公司组织架构和营销体制，获取整体优势，推进差异化战略，深挖内部潜力，发展空调、小家电和模具三大产业。

首先，探索和创新“小鸭空调”业务模式。继续开拓国内和国际市场，塑造“改善室内空气质量的专家”的产品形象，细分空调产品，同时在高端空调上加大开发力度，秉承小鸭集团的产品理念，向社会、向消费者提供精品。

其次，引导“小家电”复制“小鸭空调”业务模式。除战略重组和被剥离的公司之外，所有的小家电生产企业全部迁入小鸭中山工业园，由南部小鸭集中管理，严格控制产品质量，加强技术研发投入，坚持产品差异化路线，集中建设和管理的销售网络，探索直销、买断销售等新型销售形式，建立统一、优质、高效的售后服务体系。

然后，通过“模具”巩固“小鸭空调”业务模式。立足珠三角，辐射全国，面向国际，充分利用中国最先进最齐全的模具生产线的生产能力，加强与中国重汽集团的战略合作，进入汽车零部件生产行业。