信息保密安全性高的企业该如何做知识管理

知识管理案例：

A公司是一家致力于电子通讯产品的民营高科技企业。由于企业管理层对于研发的高度重视，企业在产品创新方面能够快速占领市场并获得竞争优势，从而促进了企业的快速发展。然而民营企业员工流动性大，特别在A公司所从事的通讯行业，员工跳槽离职频繁，如何保证公司的核心知识资产不外传和泄密，A公司在信息安全方面做了大量的工作，包括文件加密，屏蔽电脑接口，设置网络监控，制定一系列信息安全管理制度等技术和管理上的双重措施来保证公司信息安全，一旦发现触犯信息安全规定的员工予以重罚。久而久之，公司养成信息安全至上的企业文化，企业自上而下达成一种共识，即任何项目或者举措只要涉及信息安全就会被马上中止。

然而，另一方面，作为知识密集型的高科技企业，如何使已有知识能够快速的得到重用和共享，从而提高企业生产力；随着企业规模的快速扩大，新员工招聘越来越多，如何使新员工能够快速的掌握岗位知识和技能，这些需求使A公司领导层逐步意识到知识积累和共享的重要性。因此，在年度规划会议上企业领导层授权信息部门小G在新年度里将知识管理作为一个重要项目来负责，在不违背公司总的信息安全策略方针下来促进公司内部知识交流和共享。

小G授命作为知识管理负责人，经过过年期间1个月的相关资料和业界最佳实践的学习，形成了初步的知识管理实施方案：

首先，考虑到公司员工对于知识管理概念还比较陌生，同时缺乏知识共享的意识，小G认为第一步首先要进行知识共享理念的宣传，收集一些知识管理的案例和故事，通过公司内部网向所有员工发送以进行宣传。

其次，成立知识管理团队，在每个业务部门选择一两个业务骨干负责本业务领域知识管理的推行，同时对所发布知识的安全性及内容等进行审核。

再次，制定相关的知识管理制度和激励措施，以促进知识共享和知识发布过程的规范化。

最后，在公司内部OA系统上搭建知识管理平台，通过系统对发布知识进行集中和统一管理，并对激励制度和知识发布流程进行有效支撑。

小G的方案经过相关领导和知识管理团队成员的讨论一致通过，A公司的知识管理项目从3月份正式启动。

3月份主要工作是知识管理理念宣传，相关制度拟定，知识管理平台开发。

知识管理理念宣传：主要通过网上搜集的相关知识管理的案例和故事，如《七个小矮人的故事》等每周定期向所有员工进行宣传，寓教于乐，在公司里引起了强烈的反响。根据知识管理团队成员的调查反馈，通过一个多月的集中宣传，公司员工对知识管理概念已经不再陌生，并对目前公司正在推行的知识管理项目有了初步的了解。

知识管理制度拟定：考虑到公司的信息安全制度，因此对于共享知识的审核尤为重要，知识管理制度中规定了知识发布流程，要求对所有提交共享的知识必须通过指定的业务领域知识管理员进行审核，以保证发布知识设定了正确的安全级别和读者权限，同时对知识质量进行把关。另外，设定了相关的激励制度，对于在知识管理平台中积分较高的人员每季度进行评选，发放小礼品进行激励。

知识管理平台开发：平台开发主要在原有文档管理系统中增加知识审核流程，根据知识发布数量和读者评分进行积分统计，同时增加了知识收藏、知识推送、知识订阅、知识搜索、专家地图等功能，使共享知识的员工可以看到自己的积分增长，并根据积分设置了不同的级别和荣誉头衔；同时所有员工也能够方便的获取到所需要的知识以及知识发布人的信息。

4月份对知识管理平台进行了全面的测试，同时各部门知识管理团队成员将已收集的相关知识放入平台，在51长假后知识管理平台正式向用户开放，同时发布相关的知识管理制度，知识管理宣传内容由案例变成对平台使用和相关制度的宣传，知识管理工作如火如荼的开展。整个知识管理团队成员也极为振奋，平台启动后的一个月时间，平台访问量逐步上升，根据平台中的访问量统计，每天最多时有60%的员工对知识管理平台进行访问。

然而经过2个月的试运行，小G发现平台中增加的知识数量并不多，很多员工都是出于新奇登陆平台去看看，但很少有知识共享。通过知识管理团队的一致讨论，认为激励制度不是很好，不具有吸引力，因此制定每双周对平台中发布的知识进行统计，选取3－5名知识贡献者进行奖励，并通过内部邮件进行宣传。

改进的激励措施取得了一定的收效，新发布的文章数量增多，整个知识管理工作进入了按部就班的状态。小G也暂时将精力投入其他项目。但是新的问题很快出现了，小G发现知识贡献者比较集中，当初为了能够让平台吸引更多的眼球，设置了休闲类的栏目，而知识发布多集中这些栏目，工作中所需的一些核心的项目总结和经验技能等资料很少，长此下去，知识管理平台将不免有不误正业之嫌。小G又将知识管理平台积分规则调整，鼓励原创性文章，并要求休闲类栏目的知识审核员加强质量审核把关……

半年的时间过去了，小G召开了知识管理团队成员一起开会进行总结，大家对知识管理的热情似乎已经不再，平台中很难有真正有价值的知识出现，为什么知识共享遭遇如此尴尬，大家一起讨论分析原因：

“公司信息安全管控太严，怕不小心触犯公司信息安全法规，所以工作的资料都不敢共享”；

“知识发布要设置读者，哪些人应该有权限阅读都没有把握，所以索性不共享，谁需要直接邮件发送就可以了”；

“重要知识都掌握在业务骨干手里，而这些人是公司里面最忙的，所以都没有时间去贡献；”

“知识共享不能靠自觉，要通过流程固化，强制的执行，否则很难长期推行”

……

听着大家的讨论，如何使知识管理落到实处，真正对业务起到积极的作用，小G陷于了沉思……

知识管理案例点评：

看了这篇案例，结合了解到的其它企业知识管理的一些情况，发现其实不同企业进行知识管理时，常常出现两种现象：

“知识分子”只是少数人，只有少数人积极参与，大多数人只是观看、观望，却不共享。久而久之，积极参与的那少数人的积极性也会下降，知识管理逐渐被人淡忘；

生活类、娱乐类的文档比较容易共享，为了增加知识管理系统吸引力而建立的生活娱乐类版块或社区往往成为文档最多、最热门的版块和社区，而更多的工作文档却得不到共享，工作文档的版块和社区总是不冷不热，知识管理系统有演变成“开心乐园”的危险。

出现这两种现象，说明知识管理已经开始出现危机，掌握不好的话，知识管理或者失败、被停止，或者变成企业中一个“食之无味、弃之可惜”的“鸡肋工程”。

出现这种局面，有两个重要的原因：

知识管理与日常业务工作相脱离，知识管理成了工作以外的事情

这是绝大多数企业实施知识管理时共同的一个问题。知识管理与日常业务工作的脱离意味着知识和业务不是同步发生的，公司员工需要在业务工作完成之外，另外花时间写东西、传文档。根据个人的粗略估计，这将使得员工的工作量增加到正常工作量的120-150%。这种工作量的增加，如果只是一时一事，还可以凭大家的热情来承担，但是长期下去就难以维系了。

另外，对于不同的员工，这种工作量的增加往往是不同的。企业里往往“重要知识都掌握在业务骨干手里，而这些人是公司里面最忙的，所以都没有时间去贡献”。相应的，有比较多的工作闲暇的员工，往往掌握不到最重要的知识，而只能共享一些常规性的工作文档，还有各种生活、娱乐类的文档，这也是为什么知识管理系统中往往生活、娱乐类版块和社区的文档和讨论最多，其次就是规章制度、通知公告等内部基础信息以及各种来自外部的纯知识性的资料。

激励变成奖励，知识管理与日常绩效考核相脱离，知识管理成了可有可无的事情

案例中A公司一开始就考虑到“对于在知识管理平台中积分较高的人员每季度进行评选，发放小礼品进行激励”，但是经过2个月的试运行，发现效果并不理想，于是“通过知识管理团队的一致讨论，认为激励制度不是很好，不具有吸引力，因此制定每双周对平台中发布的知识进行统计，选取3－5名知识贡献者进行奖励，并通过内部邮件进行宣传”。

知识管理需要一定的激励措施，这似乎已经成为各企业知识管理推动者的共识，所以我们看到案例中A公司对此重视，甚至在知识管理推行不理想时，把强化激励当成了“救命稻草”。但是稻草毕竟是稻草，救不了命。

在任何新事物新习惯的推行过程当中，激励当然都是需要的，但是我们需要注意到奖励不等于激励。奖励的作用没有很多人想像的那么大、那么持久。奖励容易导致行为和奖励的相关性，使奖励成为了行为的目的，也成为了不行为的原因：

有些人不愿意被人认为是被奖励驱动的，所以他们参与的积极性不高；

对于一些人来说，奖励缺乏吸引力，所以他们的参与性不高；

即使奖励有吸引力，但它的吸引力也是趋于下降的。

那么知识管理究竟如何才能有效推行呢？在我看来，主要有两点：

知识管理需要和业务工作相结合，实现“知识业务一体化”

知识管理要尽量减少业务人员、尤其是重要业务人员的额外工作量，同时，知识管理又需要保证业务活动过程中发生的知识的完整、及时和准确，这两个要求只有使知识管理和实际业务紧密结合才可能实现。

那么，怎么才能让知识管理和实际业务紧密结合呢？其实这个问题并不难，通过同时具有知识管理（或者文档管理）和业务管理功能的协同知识管理软件就可能实现。

举例来说，企业中知识最密集、知识重要性最大的工作主要在价值链的两端，一端是研发，另一端是营销，此外就是各种非常规性的、项目型的工作，比如大型ERP的实施。其实研发和营销很大程度上也是以类似项目的形式开展的：阶段划分、任务分解、人员匹配。

可以通过具有项目管理或者营销管理功能的软件来具体管理业务过程，同时把在业务过程中发生的文档和信息交流也通过关键节点的流程审批或者文档关联即时化、结构化、集中化的管理起来，就能够使知识管理变有形为无形，让知识管理在无声无息在实现，而不是轰轰烈烈中牺牲。

知识管理需要和日常绩效考核相结合，实现“知识管理日常化”

真正的激励应该是和日常绩效考核相结合的，而不是小礼品这样的儿童竞赛式的奖励，把知识管理绩效纳入员工月度、季度、年度的绩效评分指标当中去，才能引起员工对知识管理的重视，才能让员工知道，知识管理不是一件可有可无、可参与可不参与的事情。

另一个重要的问题是知识管理应该是为团队激励、领导激励为主，而以纯个人奖励为辅。因为我们所要管理的知识，在很大程度上是工作中的成果，而在企业中的大多数工作成果，都是集体性的成果，而不是个人的成果。

至于信息安全的问题，我觉得其实各个企业都存在，具体到案例中的A企业，信息安全对知识管理的特殊影响体现在：

“公司信息安全管控太严，怕不小心触犯公司信息安全法规，所以工作的资料都不敢共享”；

“知识发布要设置读者，哪些人应该有权限阅读都没有把握，所以索性不共享，谁需要直接邮件发送就可以了”。

这两种顾虑确实存在，所以往往导致知识管理系统中重要的文档看不到、看到的文档都是不重要。解决这个问题的思路，一方面在规则制度，另一方面在组织流程。

规则的作用在于明确哪些可以共享、可以在什么范围内共享，从案例中我们看到这种规则是不明确的。需要通过专门的调研分析来确定这种规则，通过系统来内化这种规则，这样知识共享才能有据可依，同时知识管理人员的工作压力也才会减轻。

制度的作用在于建立追究的方法和依据，比如对公司员工签订保密协议，对信息安全的宣传教育，对泄密责任的追究机制。严格完善的法律责任界定和维护机制能够减少员工无意识的错误，同时也能够警诫那些有泄密动机的人。

组织流程的作用在于明确知识管理职责，案例中A企业“要求对所有提交共享的知识必须通过指定的业务领域知识管理员进行审核，以保证发布知识设定了正确的安全级别和读者权限”，事实上，对于重要的资料，指定业务领域的知识管理员可能也难以承担“不小心触犯公司信息安全法规”的责任，所以保险的作法就是不共享。可能的解决办法是增设一级组织，如“评审委员会”，由公司的相关高管组成，知识管理员觉得不能判断的知识，可以递交到委员会进行评审，并由其承担相应的评审责任。