中国企业知识管理现状调查报告

“对人的管理”、“缺乏高层推动”和“有助于业务创新”是此次调查中出现较为频繁的几个关键词。看来，CIO们对知识管理已达成一定共识，只是使其落地、真正帮助推动企业的利润增长，还要克服很大的阻力。

不论你是企业的新兵还是老将，可能都遇到过以下这些情况：

新加入某项目组，查找不到相关资料，也没有前辈特意给你传授经验，导致迟迟上不了手；项目开发中，想向企业里某些方面的专家请教，却不知该找谁；自己写过或见过的一份有价值的报告，在需要时却找不着了；一位离职同事带走了他手头所有的客户关系，企业因此而蒙受巨大损失……

这些都是知识管理进驻企业之前我们常遇到的困境。知识管理这个用来描述企业知识应用状况的名词，始于美国的管理大师彼得·德鲁克。德鲁克在其《后资本主义社会》一书中提及，知识已成为生产力的一部分，而且是全球化经济环境中最重要的关键资源。

2000年左右，知识管理在中国落地，进入应用阶段，在软件公司、咨询公司等实践企业的推动下，越来越多的企业开始关注知识管理，并投入人力、财力将其付诸实践。

但是，有调查统计显示，对于大多数企业来说，目前却仅有20％的企业经验知识被保存和文件化。换句话说，企业组织内外仍有非常多的和企业获利及竞争力有关的知识被隐藏起来而不自知。

因此采用知识管理手段把遗失的80%充分利用以提高企业竞争力，便是知识经济下的成功关键因素之一。

不同机构对知识管理的基本理解和定位都有不同之处，而CIO大多在企业里身兼知识管理之职，他们对知识管理的理解又是什么样的呢？

《中国计算机用户》于2007年9月和10月分别进行了“CIO知识管理认知调查”、“知识管理专题讨论”，187份调查问卷结果和44条讨论意见反馈在一定程度上为我们展示了中国各类企业对知识管理的认知程度，以及开展现状。

到底管理什么？

对知识管理的理解依然莫衷一是，但多数人都提到，知识管理其实是管理人。其中，将知识管理理解为“知识型的企业文化”、“知识资本”的比例最高，分别为19%和14%，认为知识管理是“一种IT工具”、“创新管理”或者“分享出色的实践经验”的也分别占12%（图1）。

前几年，大多数人还把知识管理仅仅理解为“文档管理”，现在更多的企业开始从管理和文化的角度去认识知识管理，期望知识管理能够塑造知识型企业文化、培养学习型的组织、增强企业创新能力。

在参与知识管理专题讨论的44人中，有17位不约而同地提到，知识管理其实是管理人，一切以人为本。对知识的管理和对人的管理并不对立，人可以驾驭信息，但信息不可能领导人。哈尔滨某信息技术有限公司的一位管理人员则认为，管理软件的开发核心已经从以物流及人员为核心向以知识管理—即内容管理为核心转变了。把什么放在第一位不是很重要，用什么来实现你的管理核心更重要。

知识管理刚起步

总体来看，中国企业实践知识管理还处于起步阶段，远不成熟。不过，越来越多的中国企业，已经不满足于热烈的概念讨论，而是转向脚踏实地的实践，这种转变从调查中就能看出端倪。近半数人表示，所在的机构对知识管理的实践尚在萌芽和启动阶段，有32%则表示企业暂时还没有知识管理的计划。参与调查的企业中，有46%在今年对知识管理的投入没有变化，仅有29%加大了知识管理的力度（图2）。

知识管理是从“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”这五个知识运转环节层层递进的。从参与问卷的企业来看，知识管理的整体水平还处在“沉淀”和“共享”这两个初级阶段。

大部分企业认为知识管理就是共享。一个信息平台就能带来人们共享的意愿和行动，这只是比较肤浅的知识管理认识。国内大部分知识管理企业的现状是：都认为知识管理有价值，却不知道价值点在哪；想展现出这种价值，却不知道该如何去做。

知识管理是一种在科学理念指导下的实践，是在全球化、知识社会和知识工作者成为劳动者主流情况下的一种必然要求。虽然知识管理的实践古已有之，而且知识管理的理论也并不深奥，但由于知识管理所涉及到的方方面面较多，实施起来并非易事。

通俗地说，知识管理就是员工不断地把个人知识转变成组织知识，然后又从不断扩大的组织知识库增加个人知识。企业实施知识管理就是要形成一种有效的机制，包括企业文化、组织结构等来保证这个过程的运行流畅。

缺乏明确定位

由于对知识管理定义缺乏明确标准、对知识管理推动缺乏明确方式，目前中国企业实行的知识管理模式都自成一派、各自为政。虽然企业的知识管理应用和行业特点有关，呈现出多样性，但我们仍能从中看出大致趋势。

例如，“行政办公文档”和“知识文档管理”的比例最高，认同度分别达到28%和21%，这说明知识管理的实践带有浓浓的办公自动化色彩。并且在未来几年里，这两者可能仍将是主流应用。在和业务相结合方面，主要体现在“客户知识管理”，将知识管理和客户关系管理相结合，形成业务导向。

2002年，国际著名的市场研究公司IDC曾在全球进行过一项知识管理的应用实践调查。当时的调查显示，知识管理最主要的四个应用分别是：第一，“内部协作管理”，与行政办公管理相类似，都是把基于OA的行政办公管理转变为内部协作管理，这是未来对CIO或知识管理负责人的一个挑战；其次是“最佳实践管理”，和知识文档管理稍有不同的是，“最佳实践管理”更关注对管理的知识对象本身进行梳理、归纳和沉淀；第三是E-learning（电子化学习），在我们调查中，与此相对应的“专家网络”、“企业实时交流系统”、“企业知识门户、知识社区”三者共有29%的比例，也是知识管理的重要应用；第四和业务结合方面，IDC的调查结果显示，“客户知识管理”和“项目知识管理”应用广泛（图3）。

知识梳理更重要

加强对组织核心知识的管理，是业务创新和利润增长的源头。国内企业已经逐渐意识到这一点，但什么知识才算是对企业创新有用的核心知识？有的企业有这样的经历：专门成立部门研究并实施知识管理，并投入大笔资金建设了知识管理的信息化工作平台。但当制度完善，系统建成之后，才发现费了九牛二虎之力抓到的知识并没有多少价值—糟粕多过精华。

反思之后发现，企业更多将焦点集中在如何管理知识的规划，而忽视了知识本身的梳理。在知识管理实践之前，就应该考虑好企业最需要关注哪些知识？是否已经落地形成操作规范、案例等文档，还是仍在员工的脑海里？如果缺乏这些知识，应该采取什么手段和措施来弥补？……在想清楚这些问题之前就实施知识管理，要么是“眉毛胡子一把抓”，要么就“捡了芝麻，丢了西瓜”，失去目标和方向。

从调查中发现，有37%的机构“将知识作为企业的战略资产”，有45%表示还没有“将知识作为企业的战略资产”。认为知识管理对于机构当前战略目标和绩效的影响度“有一定影响”和“影响较高”的分别为47%和27%。不是每个企业都能实现这方面的管理，毕竟传统的管理在管理层人员心目中有着太深的烙印。

一位信息中心的工作人员就谈到，知识管理首先要对知识分类，如普及型知识、管理心得、技术论文等。网站可以承担企业普及知识，论坛可以提供交流的平台。企业特有的知识毕竟有限，绝大多数的知识是共性的，要借助于网络，比如实行会员积分制的知识网站（图4）。

动机与效果吻合

在知识管理建设动机方面，“增强员工的沟通和协作”、“提高干部员工能力” 这两方面的认同度最高。“沉淀企业知识”、“加速产品创新”和“提高产品质量”、“降低产品成本”、“增加企业盈利”等方面，企业也不同程度地寄予了期望（图5）。

大多数企业都从“技术水平”、“员工满意度”、“顾客满意”、“生产率”、“盈利能力”这五个方面来衡量知识管理实践的效果（图6）。从实际取得的效果来看，“将大量无序信息有序化，提高员工技能和效率”、“增加企业知识储备，减少员工变动带来的知识损失”这两个方面尤为突出。但盈利方面还无甚收效，仅有18人表示所在企业的知识管理取得了明显的财务收益，占总人数的3%，还有7人则表示没有取得任何明显收益（图7）。

由此来看，知识管理的主要动机和效果并没有体现在和财务挂钩的利润价值上，更多集中在人力的能力和效率上，这和多数人表示的“知识管理就是人的管理”这一观点恰好吻合。

知识管理实施的败因

家家有本难念的经。知识管理项目常常以失败告终，多数是情绪高涨地投入实施，却屡遭挫折，最终不了了之。从调查中可以看到，“没有正确的知识管理规划和预期”和“组织内部没有对知识管理的正确认知”成为失败的两条最主要原因。其次是“没有人负责或者选错了人”、“额外的工作和 ‘与我无关’的思想”（图8）。

知识管理的首要保障是企业领导的支持，如果高层领导没有真正地理解知识管理，认为它可有可无，甚至没有必要，那么该企业的知识管理即使提出也注定了夭折的命运。有21%的被调查者认为知识管理实施的难点在于“缺乏高层理解和推动”，高层的推力极大程度上决定了企业能否形成良好的知识共享文化。所以，首先要解决的是“想不想”的问题。

其二，是解决“会不会”的问题。参与调查者中，18%表示“缺乏必要的知识管理技能”是推动知识管理的一大障碍，所以适时适当地引入外脑是一条重要手段。上海某电子公司的知识管理负责人正在为如何实施而头痛—将公司所有文件放到服务器上，每人根据自己的权限查看相应的文件或者文件名—看起来不错，但操作起来非常麻烦。管理软件各有特色，但又都有不足；选定软件之后大家又不愿把自己的技术秘密拿出来共享，这就引出了下一个难点。

其三，“没有融入业务流程”、“低估了知识管理的复杂度”、“员工时间紧张、参与度低”、“成效不易评估”、“经费不足”等也是知识管理推动中的难点和挑战，这应该说是员工“愿不愿”的问题。比如：知识管理不在企业日常的业务流程中，容易被大家遗忘在角落里；员工之间交流不够，导致内部缺乏了解等（图9）。

给困境支招

吉林某有色金属集团的现状很好地说明了知识管理在应用上的尴尬：为了装机方便，信息中心工作人员用一台旧服务器做FTP，放置一些驱动、压缩、炒股的软件。过了一段时间发现，公司所有的人都在用这台服务器：部门之间传递资料，分厂上报集团的报表材料等，林林总总，所有公司的信息都可以在那里找到。某天，老总看到之后说，这怎么行，数据的安全性、保密性得不到保障，于是强制把它关掉了。

明明有OA传递文件审批系统、邮件系统，为什么简易的FTP会大行其道？究其原因就是方便二字，大家习惯了使用文档和Ctrl+C（复制）、Ctrl+V（粘贴）。这种潜移默化的习惯一经养成，很难突破。因此，配合知识管理建设的绩效和激励机制也是不可或缺的因素，企业需要在知识管理的制度建设和文化转变方面下功夫。

系统整合之前对知识进行梳理很必要，更重要的是给知识工作者提供简单迅速的途径。

信息产业部电信研究院信息管理中心主任武骏谈到，知识管理的实施者必须要听得懂话、受得了委屈、找得对办法。他说，共享的企业文化不是一朝一夕得来的，知识管理不仅仅是一个IT问题，更多的是管理问题，所以要从了解人开始。

他的经验是先派专人给知识库扩充大量高质量内容，以换取每个员工自己的“私房菜”，因为“知识管理系统不能零启动”，迈出第一步需要一定的“诱惑”。

广州某网络技术公司的一位技术研发人员说，他所在公司注重两个方面：一个是潜在人才的培养策略，二是知识的流通。他们开放了知识管理平台，但没有从硬件上限制，员工可以在这里搜索自己需要的知识，对知识库也不分类限制查看，因为“文字性的东西是需要时间去消化的，从一个公司来说，每个人的职位、知识面等条件都是不一样的”。

公司不必怕员工“偷”信息，反而要担心员工自己不去“偷”信息或者“偷”不到信息。这样可以使员工发挥自己多方面的能力，对于公司业务有作用或者用得着的信息，都采取部门会议、黑板报等方式推广给全体员工，一来了解了公司业务，也培养了创造性和公司归属感。

修炼不懈怠

不同企业知识管理的对象各自具有行业特点或者企业个性，但其中也有共性，知识管理优先关注的对象集中在“专业、管理领域干部员工的经验”、“宏观经济环境、行业环境知识和竞争情报”、“外部客户、供应商和专家的知识”、“业务信息系统中大量有待挖掘和分析的数据”、“客户知识”、“竞争性知识”、“代表外部合作伙伴和专家的知识”几个方面，“制度、流程和规范”和“企业无形资产”的关注度则比较低。

企业还没有把“制度、流程和规范”当作知识中的一个重要部分，就谈不到结合业务流程，梳理业务流程运作环节中的知识点，也就无法将知识的沉淀、共享和业务流程的运作有效整合起来。

“专业、管理领域干部员工经验”和“业务系统有待挖掘和分析的数据”都是隐性知识，需要挖掘和分析，并加以提炼总结，才能形成对企业决策有价值的知识，也有助于构建企业商业智能应用。这些都着眼于企业内部。

但提高竞争力不能仅依靠内力，对外部知识的整合是知识管理未来发展的重要方向，如竞争情报、客户知识、知识合作联盟等。所以，扩展视野、拓宽渠道是企业需要修炼的下一门功夫（图10）。

知识管理到底该往哪个方向走，CIO们还在摸索