对话：雪中送炭还是锦上添花？（三）

对话：雪中送炭还是锦上添花？（三）

嘉宾： 上海国家会计学院 网络信息中心主任 屈伊春

主持人：源天会计师事务所流程管理顾问 王培培

相对于一般企业，会计师事务所具有“人员层次高、知识密集、工作地点分散”的特点。事务所人员的知识结构普遍较高且新，可以说是“人才密集”的组织，但是通过调查发现，在推行信息化的过程上，人才问题却成为事务所信息化的关键问题。这是什么原因造成的呢？事务所的信息化如何在保持其特色的基础上，能够对症下药呢？我们邀请了国家会计学院网络信息中心主任屈伊春就此问题进一步探讨。

从战略到战术推进信息化

源天会计师事务所流程管理顾问 王培培：事务所的信息化建设，需要从哪些方面做工作？

屈伊春：我认为，在战略上，需要政府、行业协会等相关部门的大力支持；在战术上，需要事务所的各级人员协同合作、共同努力。

首先，从宏观上讲，政府、行业协会大力推进，形成全面协同攻关的多赢机制是非常必要的。目前中国注册会计师行业的发展还处于一个较低水平，还是以开拓业务、提高员工素质等是当前首要任务的求生存和求发展的阶段。管理手段的变更来自于市场的需要，5639家所分摊183亿市场，绝大部分事务所规模小，事务所发展还停留在高度依赖传统审计业务吃饭的水平上。在这样的生存压力下，如果没有政府和行业协会支持，事务所的高层也难以超越发展阶段来空谈内部管理提升和借助IT的管理水平提升。

作为知识服务的会计师事务所，其运作、管理都有着独特的行业特色，那么它的管理信息系统也一定要满足这种特殊需求。在当前适合CPA行业软件匮乏的情况下，一些事务所采取了自行开发的策略。但是，在我国会计师事务所整体实力不强的情况，各自为政、自行开发，将会造成大量的低水平重复开发，这一点要引起社会各方面的关注。

2005年，全国的会计服务市场规模还只有183亿，按照其他行业信息化投入占销售收入的比例的情况，我国会计事务所业的信息化市场规模不大，尚不足以养活有规模的专业软件服务公司，更谈不上多家公司竞争下的服务水平的提高。目前也只有为数很少的软件公司在很低程度的介入会计事务所业的信息化软件开发。建议政府部门、行业协会可以设立信息化推广机制，组织相关高校、国家会计学院以及软件行业的相关单位进行专项课题的研发工作，开发适合事务所的管理软件，不失为一个事半功倍的多赢策略。

其次，加大行业培训力度，进行信息化人才准备。

要建立行业协会、国家会计学院、事务所内部不同层次、内容的培训体系，加大行业信息化培训的力度，为行业培养信息化推广进行人才准备。在课程设置中，要增加课程的使用性，以实战为目标，有所针对地进行会计师事务所项目管理、会计师事务所客户管理、会计师事务所知识管理、会计师事务所人员管理等与事务所管理特色相关的课程。行业协会、国家会计学院要走出去，深入到事务所基层，协助指导信息化的推广工作。

在当今信息时代，IT技术将发挥着越来越重要的作用。IT知识与技能和外语一样，同样属于基础知识的范畴。已经有一些大学已经把信息技术能力的测试列入毕业必考的科目（如香港中文大学本科生、研究生、EMBA在毕业时必须通过一个称为“IT Proficiency Test”的考试）。我们建议，对从业人员的管理信息化培训方式不仅限于后续教育的课程，有必要将IT知识纳入资格考试范围或作为可选的参考科目。

源天会计师事务所流程管理顾问 王培培：对于事务所而言，推进信息化的关键是应用，带动应用的关键是领导，那么怎样来解决管理层对信息化不重视这个问题呢？

屈伊春：从我的调查分析中看到，事务所在硬件方面的投入不可为不大，而它们利用率却不高。事务所里最经常的应用就是WORD。要解决这种问题的关键就是应用，是那些涉及到事务所基本业务中的应用软件。而带动应用的关键则是事务所的高层领导。信息化建设是“一把手工程”，我们可能是都知道的。但是，真正能够做到“一把手工程”的并不多。究其原因还是认识不足。

事务所推行信息化工作不是一个技术项目，而是一个管理的变革。它不仅涉及到人力、资金的调配，涉及到业务流程和管理流程的改变，甚至涉及到事务所上下责、权、利的重新分配。在实施的过程中必然会遇到各种各样的困难和阻力，而这些困难和阻力涉及全局，必须“一把手”统一协调解决。

强调信息化是“一把手工程”并不是让一把手负责信息化的实施，关键是让一把手来推动信息化建设。高层领导事务繁忙，特别在事务所做大做强的道路上还有许许多多重要的事务、决策、战略需要高层领导去处理和思考，还有一些事务所仍处于生存阶段，领导忙于业务应酬，因此他们基本上没有时间学习IT技术，也很少或者根本不使用电脑。如果领导不用信息系统，对信息化工作的支持只是停留在口头上。他们无法感受到信息化给事务所带来的好处，也无从体验信息共享带来的变革。因此，推进信息化的关键因素之一是高层领导要去使用这些系统，并且要经常用。信永中和会计师事务所、浙江义务至诚会计师事务所在信息化实践中给我们做出了表率。

源天会计师事务所流程管理顾问 王培培：人才问题怎样解决？

屈伊春：我认为，应该加强懂IT、会业务的复合型人才引进和培养。

在进行信息化推广时，必须注意既懂IT、又会业务的复合人才的引进和培养。从整个行业情况来看，这类人才是非常紧缺的，因此事务所要做好内部培养的准备，在学习、待遇等多方面造就一个人才快速成长的环境。要注意人才梯队建设，形成一个包括操作维护层、信息系统开发、系统分析规划多层次的人员结构。

由于管理信息化涉及到事务所管理的各个层次中，为了更有效地推进信息化进程，有必要提高负责管理信息化相关负责人员的管理层次。可以考虑由管理层人员兼管信息化工作，在适当的时候，考虑增设CIO的职位，即首席信息官。

信息化是一项系统工程，必须要有全局的观点，采取“总体规划、统筹资源、分步实施、重点突破”的策略。“总体规划”要紧密结合事务所自身的特点，从信息量、灵活性、速度、稳定性以及费用等多项指标综合考虑，要以应用综合性系统为重点，实现主要业务流程电子化，实现对知识、人员、项目、客户的全面协同管理。“统筹资源”是统一协调各方面的资源（包括人、财、物、知识等），按照项目的进度合理分配。“分步实施、重点突破”则是在总体规划的基础上，按照项目进度，自下而上、从易到难、由简至繁、循序渐进，要充分考虑管理流程变化和工作量大小，按功能模块分步实施，确保实施一个，成功一个。

在信息化推进的过程中一定要有重点，在实施的过程中使事务所尝到使用信息化的甜头，增添继续推广的动力和信心。特别是在管理信息化基础还不够扎实、管理规范还不够健全、正处于快速扩张阶段的时候，我们可以选择先做容易实施、能够立竿见影看到效果的信息系统，然后再推进其他系统的信息化建设。这样的做法容易让员工尽快看到实施IT的效果，看到对其工作的帮助，让合伙人看到实施IT的效率提升和效益提升。如内部的资料库（知识库）建设、工作流程处理、薪酬分配等，就是一些容易见效的管理信息化建设项目。

源天会计师事务所流程管理顾问 王培培：很多会计师事务所在实施信息化的时候会考虑文档管理、客户管理、项目管理、财务管理和人力资源管理等系统，按照“总体规划、统筹资源、分步实施、重点突破”的策略，这些系统哪些是需要优先做的，哪些是必须做的，哪些是可做可不做的，或者说这些系统实施的顺序是怎样的，有没有一个规律？

屈伊春：涉及到具体系统，其实是这样一个问题，就是事务所是以外部现成的商品化软件为基础进行定制实用，还是聘请外部公司开发获招聘员工自行开发的问题，这是事务所信息化建设普遍面临的问题，这也是目前常见的自主开发、外包、外购+咨询三种实现途径。

我个人认为：“外购产品＋购买咨询服务”模式具有对内部IT人员要求不太高、总体费用较低、项目周期短、系统集成度高的特点，不失为一种较好的实现途径，但是必须注意以下几点：

A、外购产品必须是成熟的商品化产品，如此可以避免过多的程序漏洞、修改给推进信息化建设带来的障碍。

B、结合软件的咨询服务则是保障信息化建设成功的关键，在这个环节中供应商的顾问团队和事务所内部管理团队的融合对实施管理信息化成功与否非常重要

C、实施过程中内部管理的规范、配合是非常重要的。

至于说先做什么后做什么，还要实事求是，根据事务所自己的特点，抓住当前最紧迫的问题。当然，在系统中有些模块是互相依赖的，最紧迫的问题可能是建立在其他系统的基础上，那么也不能违反这个客观规律。但一定要围绕事务所最紧迫问题去实现。如果信息系统的实施没有解决实际业务问题，没有给业务人员带来便利，必然为以后的实施形成阻力。