现象背后：苏宁凭什么？

现象背后：苏宁凭什么？

前不久丢了手机，准备去买新的。听说苏宁手机卖得好，而且正在搞活动，于是就把目标锁定在那里。来到苏宁，眼前的景象让我吃惊。偌大的商场，看不到几个人，似乎有点冷清；走近柜台，看到很多品牌的手机的价牌都翻过去了，一问才知道，原来已经卖空了。而我要买的那款手机，也已仅剩最后一部。商场的员工告诉我，刚才从浦西过来的一个倒卖手机的商人，一下子就买走了20部。我当时在庆幸来对了时间和地方的同时，也为苏宁这种几近疯狂的举动感到震惊：在这样一个微利时代，苏宁凭什么？

去年的彩电大战，今夏的空调大战，相信很多人都记忆犹新。经历了这样的恶战，在年末的时候，苏宁居然又搞起了来势更加凶猛的手机大战，它这样做，靠的是什么？它为什么要这样做？它下一步会怎么做？

超低价销售，苏宁凭什么？

苏宁这次搞的活动，其降价的幅度，甚至比它最主要的竞争对手国美还要厉害很多，同时还以返还现金的方式来吸引消费者。而其他的手机分销商更是无法与之抗衡。在这样一个微利时代，苏宁如何能做到这一点的，它靠的是什么？要搞清楚这个问题，有必要了解产业链的演变和销售渠道的变革以及苏宁的发展史。 

终端为王的时代，手机厂商的困境

今天的手机制造商，正在步前几年国产家电的后尘。由于技术的成熟和产业内的激烈竞争，手机制造业已经出现产能饱和的状态。据一项调查显示，目前我国手机已经出现供大于求的局面，前三季度，我国手机新增用户近4400万，而手机产量则达1.15亿台，产销比已经连续数月的负增长。面对市场的激烈竞争，各手机制造商时刻都面临被淘汰的威胁，只有占据一定的市场份额，才能生存下去，做下一步的打算。

市场是价值实现的最终场所，对手机制造商来说，通过什么样的形式来走向市场，是一个很重要的问题。自建分销网络，向产业链的下游扩张，似乎是一条可选的道路，但是一方面，和专业分销商相比，在经验、规模方面不具备优势，另一方面，造成了销售成本的大幅上升，使厂家负担沉重，尤其是国产手机，在生产规模上的迅速扩张，使它们更没有能力担负起庞大的渠道建设费用。前两年国产热衷于自建分销网络，结果由于不堪重负差点导致全行业“崩盘”的前车之鉴明白的告诉手机厂家，这条路是行不通的。因此，源天制造业客户管理顾问认为，众手机厂家只有借助现有渠道，才是比较经济的做法。

手机制造商的生存困境和无奈选择给下游分销商带来了更多的话语权，供应链上的利益分享开始更多的倾向销售商，以前的“国美风波”就是手机制造商和分销商之间的矛盾显性化的典型表现：2003年11月上海国美启动的“超低价围剿G网手机”活动，其中一款摩托罗拉手机跌破200元，引起众多手机厂商的严重抗议，并声言要“封杀”国美。与之相比较，苏宁和手机厂家的关系似乎还没有达到这种剑拔弩张的局面，但是表面的平静和友好并不能掩饰利益的冲突。终端为王的时代，作为手机业重要分销渠道的苏宁，必然会挤压上游供应商，在博弈中取得动态的平衡。

由此可见，手机厂商选择下游分销商走向市场，是一种不二选择。但是为什么是苏宁这样的专业连锁业态？又为什么是苏宁？

销售渠道的整合，苏宁的崛起

随着手机制造业的蓬勃发展，近年来，手机的分销渠道呈现出两大特点：一是供应链的缩短，零售商和制造商的直接交易成为一种通行方式，经销商的地位逐渐衰弱。其中原因，从整个供应链的利益来看，是为了减少中间流转环节，降低运营成本，确实市场上的价格优势。而在其中起关键作用的，还是以苏宁为代表的专业家电零售商。苏宁们是依靠什么成为缩短供应链的决定力量的呢？这可以从苏宁和与之发展历程相类似的其他专业家电零售商的发展历程中来寻找答案。

苏宁原先是一家家电批零兼售企业，上个世纪90年代，国外大型连锁超市的进入给中国的传统商业企业造成了巨大的冲击，迫使它们走上专业化、规模化和特色化之路，同时也给苏宁提供了良好的发展机遇。苏宁正是认清了这种潮流，并且领先于这种潮流的成功典范。上世纪90年代初期，苏宁开始走上零售专营的道路，并且大胆采用包销的方式，和厂家形成了长期稳定的合作关系。

手机分销渠道的第二个特点是集中的趋势。从全国来看，专业家电零售企业，已经形成了苏宁、国美和三联三足鼎立的局面。无论在品牌、规模和实力方面，其他的家电专业零售企业都不是它们的对手。因此，手机厂商在选择终端分销商的时候，不敢得罪它们也就是情理之中的事情了。 

而苏宁如何在和众多家电零售企业的竞争中脱颖而出的呢？源天制造业客户管理顾问认为，依靠的是两个独特的竞争优势：一个是遍布全国的连锁分销网络，它大大降低了采购成本和营运成本。另一个优势是采用了先进的信息系统和管理理念来支持其连锁经营模式，苏宁的信息系统包括了从内部资源管理到外部的市场管理以及连接生产、供应、销售和终端服务的整个体系，通过这些完善的信息系统，连锁企业不但可以共享苏宁乃至厂家的信息资源，实现即时采购，还可进一步完善内部管理，更准确地掌握市场动态和客户信息，减少经营成本，降低经营风险，更重要的是通过整个供应链的一体化运作，获得参与市场竞争的核心能力，抵御来自外部各个方面的竞争压力。在采用先进的信息技术的同时，苏宁还引进了先进的管理理念，如准时制生产（JIT）。整个连锁经营体系遵循JIT思想进行运作，也就是借助于信息系统和物流体系的支持，对体系中的资源进行最佳配置和利用，大大降低了库存水平，并且将推动销售的模式转变为以顾客需求为基础的拉动式模式。 

超低价销售，苏宁为什么？

尽管苏宁凭借自己的雄厚实力和掌控之中的对供应商的话语权，能够维持超低价销售的模式。然而，这毕竟是以牺牲自己的利润为代价的，虽然它可以将这种代价更多的转嫁给生产厂家，但是，终究是以牺牲整体利润率为代价的。苏宁为什么要这样做呢？

利润换取市场份额，苏宁的扩张之路

尽管现在的苏宁已经是专业电器零售业的巨头，但是市场上还有很多的专业零售商，为了获取更多的市场份额，把这些规模较小的企业挤出市场，苏宁使出的杀手锏就是把价格一降再降。以牺牲利润率的方式来换取更大的市场份额。

此外，苏宁以电器流通业为主业发展到今天，虽然已经证实为一种成功的模式，但其种种举动，表明它不会仅仅满足于此，必然会走上产业多元化的扩张之路：参股三洋、熊猫、飞歌等电器企业，向供应链上游扩展；投资地产、金融甚至软件、电子商务等高新技术产业，实现多元化发展。这一系列的扩张，让我们看到一个雄心勃勃的苏宁，而要在这些产业同样取得成功，尤其是通过资本运作的方式，必然需要更大的影响力和知名度以及市场份额为基础。这也是促使苏宁采用这种方式的一个因素。

超低价销售，苏宁会继续吗？

根据以上的种种分析，源天制造业客户管理顾问认为，认为，苏宁现在所采取的超低价的销售方式不会延续太久。在市场整合完毕之后，苏宁必然要重新强调它的利润。从手机厂商的角度来看，要生存下去，只有依靠技术创新的方式，才能生存下去，在与下游分销商的谈判中取得更多的筹码，否则的话，只能被市场无情地淘汰。

这就是买手机的经历促使我对苏宁现象的思考。一个一个孤立的现象联系起来，让我看到了一个真实的苏宁。就像隔着岸远远的看对岸，我看到的是一场好戏，走近了，我才看到硝烟四起，原来是一场残酷的混战。

源天制造业客户管理顾问 杨赟